Технології: Зона враження

Що вважати інноваціями в юридичному бізнесі, як їх запроваджувати та яких результатів очікувати?

Економічна ситуація, розвиток технологій та конкуренція нових ідей змушують юридичний бізнес розбивати стереотипи. Він уже не може дозволити собі бути консервативним, оскільки це більше не є ознакою солідності, а швидше, ознакою небажання оперативно реагувати на зміни. Сучасний же ринок цього не пробачає. Тож одним із основних маркетингових інструментів для юридичної фірми нині є інноваційність.

 

За поняттями

 

Звичайно, у кожної людини та кожної компанії є власне розуміння того, що ж вважати інновацією. «Для різних компаній у різний час інновації означатимуть абсолютно різні речі, — говорить партнер практики ІТ та медіа-права АО Juscutum Дмит­ро Гадомський. — Інновації — це ноутбуки, безпровідна клавіатура, заборона користуватись Facebook і VKontakte в робочий час. Сім років тому на співбесіді в одній із топових тепер юридичних компаній на моє запитання, чи буде в мене ноут, HR-менеджер закотила очі й сказала, що то ж тільки для партнерів. Інновації — це перейменувати відділ кадрів у HR-відділ, називати партнерів на «ти», не писати «Ви» з великої літери. Ще інновації — це скайп-конференції, зберігання документів у «хмарі», дозвіл користуватися Facebook і VKontakte в робочий час».

За його словами, інновації не мають якогось сталого визначення, це, швидше, безперервний процес виходу за рамки класичного уявлення про професію — робити те, що ніхто не пробував зробити. «Ще ніколи в світі громадяни країни не писали конституцію самостійно. Тепер це називається краудсорсинг конституції. А  першими інноваторами в написанні конституції стали ісландці», — наводить приклад пан Гадомський.

Справді, дати чітке визначення тому, що може вважатися нововведенням у юридичному бізнесі, складно. Крім того, не варто говорити лише про використання новітніх інформаційних технологій. Як зазначає старший юрист ALEXANDROV&PARTNERS Олександр Ручко, практично в усіх передових юридичних компаніях світу застосовуються сучасні технології роботи з інформацією та документообігом, і лідери українського ринку практично не відстають від цих світових тенденцій. «Питання в тому, що саме по собі використання потужніших комп’ютерів чи сучасних гаджетів не гарантує того, що компанія стане «інноваційною». Вкрай важливим є те, щоб персонал юридичної фірми міг ефективно використовувати той арсенал засобів, які дає нам сучасний світ», — упевнений він.

Партнер ЮФ AEQUO Юлія Кирпа, чия практика банківського та фінансового права торік отримала відзнаку щодо інноваційності від Financial Times, переконана, що інновації в юридичному бізнесі можуть бути імплементовані в будь-якому з його складових елементів: як-то власне робота над проектами в певній галузі права, процес надання юридичних послуг та обслуговування клієнтів, розвиток бізнесу, використання інноваційних технологій тощо.

«Приміром, фірма робить зі своїх юристів «продажників» юридичних послуг, які значну частину робочого часу займаються «холодними» дзвінками потенційним клієнтам. Для когось це нетрадиційно і дивно, для когось — дико. Однак якщо такий підхід працює (а для мене в цьому разі працює — отже, генерує і утримує бізнес), він має право на існування. Чи це інновація? Думаю, що так. Нехай це і є нетрадиційним перенесенням класичних маркетингових підходів з продажу товарів/послуг у досить консервативний юридичний бізнес», — описує типову ситуацію партнер ЮК «Правовий Альянс» Олексій Бежевець.

Він поділяє думку про те, що юридичний бізнес має активно застосовувати всі сучасні досягнення техніки та доробки у сфері управління й організації, без огляду на традиційно консервативний підхід до царини відносин «правник — клієнт». І це призводить до появи агресивних маркетингових стратегій юридичних компаній, що розцвітають букетом конференцій — семінарів — вебінарів, бізнес-сніданків-обідів-вечерь, прийомів, конкурсів, шкіл тощо. За його словами, все це має право на життя, аби працювало. Адже ефективність вкладення ресурсів у кожну «інновацію» визначається в грошах — чи одразу, чи в короткостроковій перспективі.

«Якщо гроші є — маємо позитив, натхнення продовжувати і розвивати. Якщо грошей немає — забули й пішли далі. Зрештою, все, за бажання і в перспективі, можна звести до грошей — і бренд, і репутацію, і ефективність управління та маркетингу», — резюмує пан Бежевець.

Те саме, на його думку, стосується і нестандартних підходів до роботи з клієнтами — нововведення або працює, або ні. «Навряд чи можна придумати щось цілком нове в клієнтській роботі. Беремо найкраще зі світової практики, приміряємо на себе — і вперед! Тож безкінечні танці навколо клієнтів були, є і будуть, і, Боже допоможи нам, колеги, якісно та інноваційно володіти цією хореографією», — відзначає він.

На жаль, назвати український юридичний бізнес світовим лідером з інновацій поки що не можна (хоча й дуже хочеться вірити у світле інноваційне майбутнє), але це, з іншого боку, забезпечує зразок, на який можна рівнятися. За словами Дмитра Гадомського, минулий рік став роком юридичних стартапів у Сполучених Штатах Америки і трохи в Європі. «Саме там серед компаній типу Axiom, RocketLawyers, DocuSign та подібних треба шукати справжні інновації в юридичному бізнесі, — переконаний він. — Не думаю, що якусь із українських юридичних компаній, яка вважає себе інноваційною, візьме за приклад британська, американська чи навіть російська компанія. Утім, я знаю, що деякі мої колеги думають про майбутнє юриспруденції. Деяким з них я заздрю через те, що вони потрапили до FT Innovative Lawyers».

А ось Юлія Кирпа, якій заздрить Дмитро Гадомський, найбільш знаковим проектом 2015 року вважає проект у сфері корпоративної соціальної відповідальності — створення некомерційної онлайн-платформи iProbono (https://www.i-probono.com/about-us), яка об’єднала громадські організації та соціально важливі бізнеси з юристами та студентами-правниками в усьому світі, які хочуть використовувати свої знання та навички на користь суспільству. Ця платформа дає змогу юристам залучатися до проектів у всьому світі, а організаціям та компаніям — отримувати правову допомогу в межах реалізації транскордонних проектів.

 

Час нововведень настав

 

Зрозуміло, що рішення запровадити інновації не виникає на порожньому місці. Воно зазвичай зумовлюється або потребою ринку (в усіх це вже є), або зміною концепції, або креативністю керівництва. Але мета завжди одна — залучити більше клієнтів та отримати більший прибуток. І лише іноді — показати конкурентам, хто на ринку головний інноватор.

«На початку 2015 року ми розпочали зміни, результатом яких став рекордний показник за останні п’ять років щодо кількості нових клієнтів. Це пов’язане як зі зміною стратегії розвитку бізнесу та залучення клієнтів, виробництва та просування контенту, так і зі змінами в підборі, розвитку та мотивації команди, від якої залежить впровадження цієї стратегії в життя», — розповідає про причини змін у компанії директор з розвитку бізнесу ЮФ ILF Олена Пархоменко.

За її словами, каталізатором цих змін були виклики: Хто наш клієнт? Чому він обере нашу компанію та цей продукт зараз або в перспективі? Чого очікує клієнт від юридичного радника? Рішення про інноваційні зміни було прийняте партнерами за участю директора з розвитку бізнесу, фінансового директора та HR-директора, бо від кожного з них залежить подальша успішна реалізація стратегії та впровадження інноваційних змін практично на кожному бізнес-процесі. «Ці зміни продовжаться і в 2016 році та надалі, оскільки без системного та динамічного руху вперед на випередження часу розвиток неможливий», — обіцяє пані Пархоменко.

Отже, на що спрямовували свої інноваційні зусилля українські юридичні фірми протягом останніх двох років?

Адвокатське об’єднання Juscutum торік почало тестувати методологію Scrum i Kanban для управління проектами і внутрішніми процесами в практиці ІТ та медіа. Також компанія спробувала відчути, як саме мають народжуватись інновації. Тож спочатку зробила стартап скаутинг: обрала із десятка ідей колег дві найкращі для подальшої акселерації і зараз ці ідеї перетворились на проекти, близькі до стадії прототипу.

ALEXANDROV&PARTNERS зосередилася на використанні інновацій у роботі з інформацією. Завдяки такому підходу було підвищено швидкість виконання замовлень клієнтів. Серед технологій, які компанія готова озвучити, — особливість збереження інформації в електронному вигляді у DATA-центрі, який було спеціально обрано за відмінну репутацію у сфері збереження конфіденційної інформації. Крім видаленого збереження даних, роботу персоналу допомагають забезпечити «хмарні» сервіси та спеціальні програми для обміну даними, за допомогою яких спільна робота юристів над одним проектом спрощується та пришвидшується у декілька разів порівняно із більш класичними способами обміну інформацією.

ЮК «Правовий Альянс» навесні 2014 року вирішила запровадити концепцію смарт-офісу. Тригером до змін, за словами Олексія Бежевця, стала нереально велика (на фоні інфляції) сума оренди офісу, зафіксована в доларах, а також бажання працювати ефективніше і без марнотратства.

Суть моделі полягає у переході від класичного формату «жорсткого офісу» з обов’язковою присутністю юристів на робочих місцях до гнучкої моделі планування часу та, перш за все, роботою поза офісом. Для українського юридичного ринку такий формат — рідкість, проте для українських компаній це вже давно не новина. Деякі клієнти «Правового Альянсу» також застосовують концепцію смарт-офісу (тією чи іншою мірою). Так, у форматі smart working office з 2014 року працює український офіс ГлаксоСмітКляйн, в іноземних офісах компанії така концепція застосована й успішно працює вже кілька років.

До переходу до нової моделі функціонування компанія всебічно готувалася, майже рік адаптуючи IT-складову для безперебійного забезпечення співробітників віддаленим доступом до повноцінного і захищеного віртуального робочого місця. Зрештою, компанії вдалося довести свою XRM-систему (IT-based система, яка об’єднує всі аспекти бізнесу — білінг, маркетинг, фінанси, клієнти, співробітники тощо) до стану, який її майже задовольняє. Цей момент є критичним для чіткої фіксації виконаної юристами роботи, структурованого зберігання інформації та контактних даних, порядку в усіх бізнес-процесах. Для комунікацій були протестовані та впроваджені єдині стандарти використання IT-застосунків (календарі, веб-зустрічі, месенджери, гугл-продукти для спільної роботи над документами тощо).

Окрім повноцінного сучасного IT-забезпечення серед основних елементів смарт-офісу необхідно виділити також чіткі формалізовані Правила віддаленої роботи («інноваційний трудовий розпорядок» — О.Б.), організацію роботи Back Office (адміністративний персонал), а також стандарти контролю — планування — обліку роботи. З останнім нам було простіше, оскільки за кілька років до того «Правовий Альянс» пройшов сертифікацію по ISO 9001, і стандарти про процедури у компанії були чітко виписані та впроваджені.

 

Корисний винахід

 

Результатами своїх нововведень юридичні фірми у цілому задоволені. «Завдяки впровадженим заходам ми змогли скоротити час обробки отримуваної від клієнтів інформації до кількох хвилин, а обіг документів усередині компанії займає секунди, — говорить Олександр Ручко. — Юрист, задіяний у проекті, отримує актуальну інформацію щодо своєї роботи максимально швидко та може актуалізувати виконання завдання практично одразу. Декілька разів такий підхід давав змогу буквально врятувати нашим клієнтам їхні проекти».

Олексій Бежевець стверджує, що вже за перший рік роботи нової моделі його компанії вдалося практично до нуля звести показник плинності персоналу, уникнути скорочень і збільшити компенсаційний пакет співробітників. Крім того, це дало змогу відновити співпрацю зі співробітниками, які перебували в декреті. Недавнє опитування персоналу про задоволеність роботою в компанії показало, що лише одна особа бажала б повернутися до колишнього формату роботи.

«Сьогодні можна констатувати, що ми прийняли правильне рішення, — підсумовує пан Бежевець. — Смарт-офіс як спосіб адаптації до складного бізнес-клімату в країні виправдав наші сподівання. Клієнти не помітили нашого переходу на новий формат офісу, що підтверджує можливість ефективно працювати в такій формі».

 

Персональний підхід

 

Однією із найважливіших складових процесу запровадження нових методів та технологій є робота з персоналом. Співробітники не так уже й часто з ентузіазмом зустрічають передові ідеї свого керівництва або — ще гірше — відділу маркетингу. Тому тут потрібен особливий підхід та чуйність, а також командна робота над розробкою інновацій.

«Найгірше, що може зробити компанія зі своїми співробітниками, — це впроваджувати інновації згори вниз, — переконаний Дмитро Гадомський. — Якщо ви змусите бухгалтера Марію Іванівну працювати по скраму, то втратите її чудову посмішку і її здоровий глузд. Аналогічно, якщо ви намагатиметеся включити пункт «вигадати новий юридичний продукт» до плану розвитку юриста. Справді, геніальні ідеї, які запрацюють у компанії, не можна вичитати в книгах, не можна скопіювати у конкурентів. Вони можуть тільки народитися в команді. Партнери лише мають створити умови для їхнього народження».

Олена Пархоменко радить будь-якими змінами управляти від самого початку, на кожному етапі та до запланованого результату: постійно проводити роз’яснювальну роботу в команді щодо необхідності цих змін та перспективного результату для кожного, повідомляти про проміжні досягнення та перемоги, заохочувати, допомагати інструментами та інформацією, які необхідні для досягнення результату тощо. «Це — системна та копітка робота, від якої залежить не тільки здоровий корпоративний дух та настрій команди, а й безпосередньо результат», — переконана пані Пархоменко.

Загалом труднощі при впровадженні нового є цілком нормальним явищем. «На шляху до змін люди проходять чотири стадії (така наша природа): заперечення, опір, вивчення та прийняття, — пояснює Олена Пархоменко. — Це важкий та непрос­тий шлях, на якому обов’язково будуть втрати, і це нормально. За статистикою, зміни поведінкових компетенцій у команді (а результат залежить від людей) проходять упродовж 18—24 місяців. Бажання здатися та залишити як є або задовольнитися проміжними успішними результатами буде виникати весь цей час».

Команда ILF уже рік перебуває в процесі змін, які пов’язані з введенням системи залучення клієнтів, змінами в концепції виробництва та просування контенту тощо. Цього року компанія вирішила додати фану та емоцій у процес змін та побудувала стратегію розвитку команди за принципом гейміфікації (принцип гейміфікації в бізнесі: No — game for game. Yes — game for business). ILF-«гра» має назву «be E-open», де «Е» — це особливі характеристики нашої команди, які ми бажаємо розвивати: Emotional, Enthusiastic, Enterprising, Educated, Exceptional. «Ми впевнені, що запорука успіху — воля та дисцип­ліна», — говорить пані Пархоменко.

Персонал ALEXANDROV&PART­NERS у разі запровадження інновацій проходить інструктаж та періодичне навчання щодо систем обміну, обробки та зберігання інформації в компанії, тобто робота в цьому напрямі має системний і методичний характер. Винятків із цього правила немає, навіть старші за віком колеги, яким інколи притаманий консервативний погляд на роботу правника, постійно опановують нові способи роботи. «Завдяки цьому нам вдалося отримати більший ефект від впровадження сучасних технологій у нашу роботу», — стверджує Олександр Ручко.

«Чи були певні труднощі при реалізації наших планів? — перепитує Олексій Бежевець. — Звісно. У першу чергу, далеко не кожен юрист має достатньо самодисципліни та мотивації працювати (переважно) вдома. Що ж, з тими, хто не зміг перебудуватись, довелося прощатися. По-друге, далеко не у кожного вдома є умови для роботи. Ми допомогли, по мірі можливості, налагодити ці процеси. Не в останню чергу треба згадати про зменшення «живого» корпоративного спілкування, що ми намагаємось компенсувати щотижневими формальними і неформальними зустрічами в офісі, та щоквартальними корпоративними заходами. Зараз наш офіс призначений для зустрічей (з клієнтами та колегами), проведення нарад, зберігання документів. Його функціонування підтримує стаціонарний адміністративний персонал (секретар, офіс-менеджер, BD-менеджери, бухгалтер), який забезпечує оперативне вирішення всіх питань юристів. Юридичний персонал на власний розсуд вибирає, як і звідки виконувати роботу. Новий формат роботи зумовив фокус на дисципліні і самоорганізації роботи, при зберіганні високих вимог до її якості».