Інтерв’ю: Осягнути цілі

Юрфірма Totum добре відома на юридичному ринку передусім як бутик з комплексним супроводом у галузі земельного та будівельного права. Як зізнаються партнери — засновники фірми сьогоднішні основні практики є відображенням потреб клієнтів. І коли десять років тому їхня кількість почала потребувати переходу в нову якість, Юрій Хапко і Богдан Яськів, які займалися приватною юридичною практикою, прийняли рішення про створення власного юридичного бізнесу. Про те, який шлях пройшла юрфірма за десять років, які виклики вдалося подолати і чим живе компанія зараз, партнери-засновники розповіли «УЮ»

 

У липні ЮФ Totum відзначила десять років свого існування. Як виникла ідея започаткувати власний юрбізнес і коли ви усвідомили, що час вирушати в самостійне плавання настав? Які аргументи стали визначальними на користь власної справи?

Юрій ХАПКО (Ю.Х.): На початку нашої професійної діяльності ми супроводжували ряд кейсів у земельних спорах, цей процес розтягнувся в часі. Під час спілкування і супроводження цих кейсів виникали питання, які стосувалися невід’ємних поліпшень на землі, нерухомості, їхньої трансформації тощо, тож ми почали «обростати» похідними суміжними завданнями, кейсами, послугами. Згодом на рівні сарафанного радіо почали генеруватися й нові клієнти. Створення компанії, яка має право на життя, було втіленням мрії, такого собі «юнацького максималізму».

 

Можливо, якийсь проєкт став визначальним чи все ж такої думки дійшли поступово?

Ю.Х.: Ідея була, звісно, й раніше, але десь у 2017 році ми зрозуміли, що бізнесом треба займатись системно, а не сприймати це як цікаве ремесло і річ, яка надає можливість заробляти на життя собі, колективу та компанії.

Богдан ЯСЬКІВ (Б.Я.): Ідея власного юридичного проєкту у мене виникла ще в університетські роки, я завжди мріяв створити власний юридичний бізнес, напевно, ще десь із третього­четвертого курсу. Але то була мрія. Реальна можливість завжди виникає під впливом обставин, місця і людей навколо. Так склалось, що у 2011 році приватна практика, яку ми вели спільно з Юрієм, почала створювати передумови для започаткування власного юридичного проєкту. Які це були передумови? Спочатку у нас почали з’являтися клієнти, які почали приносили прибуток. Як би банально це не звучало, але без фінансового ресурсу підтримувати тривалий час життєздатний проєкт неможливо. Тому ми практично нічого не витрачали на себе, а всі зароблені гроші вкладали в нових співробітників, їхнє навчання, розвиток. Так, власне, і народжувався наш проєкт.

Якщо говори про аргументи, чому треба було створювати, то інтуїтивно відчував, що ця справа може мати успіх. Перший фактор — це ті люди, з якими робиш спільну справу, тобто хоч і мала, але амбітна команда. Другий фактор — це клієнти. Я бачу в них бажання постійно співпрацювати, це вкрай важливо. І навіть через десять років багато хто з них досі звертаються до нас. Це є підтвердженням того, що створення Totum є правильним рішенням.

 

Чим зумовлений вибір практик, які розвиває фірма? Чи змінилися вони зараз?

Ю.Х.: Десять років тому з юнацьким запалом та енергією ми прагнули займатися всім. Повний full­service, і навіть назва «Totum», що перекладається з латини як «всеосяжний», певною мірою це віддзеркалювала. Але зараз у нас трохи інший підхід, ми розуміємо, що наша спеціалізація з нерухомості — нішевість і бутиковість, а практики, які склалися, органічно доповнюють основні етапи життєвого циклу клієнта. Бо ми маємо бути там, де наш клієнт. Якщо йому потрібна допомога з оформленням землі — будь ласка, після того щось побудувати — звісно, ми приведемо клієнта до цілі. Трансформації, угоди, корпоративне і податкове право та, звичайно, якщо вже так стається, то і в судовому порядку досягаємо результату. У нас майже немає клієнта, який би прийшов з одним запитом і вийшов. Зазвичай потрібен комплекс рішень,  більшість яких ми і закриваємо в рамках наших практик.

 

Які стратегічні цілі ставили перед тим, як вийти на ринок юрпослуг?

Б.Я.: Ми були настільки молоді і без досвіду. Говорити про те, що ми ставили якісь амбітні цілі на три­чотири роки, не можна. Насправді ми мислили дуже тактично, тобто мали роботу, команду і бажаний результат, і відштовхувались від цього. Однак за два­три роки вже починаєш набувати досвіду, з’являються нові клієнти, проєкти тощо, і все це потребує більш системного мислення. У доповнення слів Юрія про вибір практик скажу, що ми дійсно там, де наш клієнт, але як і в питаннях про відкриття проєкту, так і у виборі практик ми послуговуємося потребами клієнта. Так склалось, що позиціонування за нас зробив наш клієнт, який давав нам конкретні спеціалізовані питання, які ми успішно вирішували. Спочатку це було робити непросто, але з часом перетворилося вже на спортивний інтерес.

 

Один із основних напрямів юрфірми — земельне та аграрне право. Із скасуванням мораторію на продаж земель сільськогосподарського призначення ця практика вочевидь зазнає змін. А з чим пов’язані ваші очікування від земельної реформи та очікування ваших клієнтів?

Ю.Х.: У моєму розумінні прийнята модель ринку — неліберальна, принаймні до 2024 року. Тому у найближчі три роки якихось сплесків великих угод не очікуємо. Зважаючи на запропоновану модель, її місія в тому, щоб позбутися недолугих речей, які є тепер, адже у нас земля й до цього торгувалася, просто обхідними шляхами. Якщо вже говорити про етапи розвитку ринку до 2024 року, з 1 січня також будуть цікаві кейси, адже йдеться про земельні банки, концентрацію на одній юридичній особі 10 тисяч га тощо. Це можуть бути доволі серйозні угоди. Тож я не пов’язую розвиток практики з відкриттям ринку земель сільськогосподарського призначення. Ми концентруємо свою увагу на розширенні панелі продуктів, виходячи з того, які тренди виявляються, які потреби є у клієнтів у цій сфері, що людина отримає в результаті трансформації цього законодавчого полотна, а не тільки від факту відкриття ринку.

 

Поки масово продавати землю у нас ніхто й не побіг.

Б.Я.: Тут є певний психологічний бар’єр. По­перше, пайовики бояться, що зараз продадуть задешево, а по­друге, потенційні покупці не хочуть витрачати обігові кошти, бо їх можна витратити на важливіші потреби. При сьогоднішніх орендних ставках на сільськогосподарську землю купувати її точно не вигідно. Бажання купити має кореспондуватися з бажанням продати. Зараз про угоди можна говорити, якщо хтось хоче продати свій пай, а орендар, який має замкнутий земельний банк в єдиному масиві, не хоче розривати його і тому вимушений ­викуповувати і витрачати обігові кошти, щоб не мати проблем з використання земельного банку в майбутньому.

Ю.Х.: Зараз триває пора збору врожаю, і фермерам просто не до цього. Пожвавлення слід чекати після закінчення польових робіт. Але, як зазначив Богдан, сьогоднішній етап реформи — підготовчий.

Тут ключовий момент — походження коштів, пов’язаність осіб і це, мабуть, не зовсім класична земельна практика. У сукупності це може мати кумулятивний ефект, якщо докласти потрібних зусиль.

Багато земель уже продані через різні довіреності, емфітевзиси та інші конструкції, але великі латифундисти перестраховуються переважно правом викупу орендаря.

Б.Я.: Фактично, це їхній опціон на те, що ніхто землю у них не купить, тож якщо виникне ситуація, коли власник вирішить продати свою земельну ділянку, але це гостро впливатиме на діяльність латифундиста, він скористається своїм правом переважного викупу цієї землі і таким чином нейтралізує ризик.

Ю.Х.: Зараз нотаріуси на місцях просто не знають, як правильно посвідчувати угоди. Вони чекають якихось семінарів, роз’яснень від Мін’юсту, від Нотаріальної палати.

Угоди, з якими уже мав справу, зазвичай пов’язані з тим, що сільськогосподарські землі, які перебували під мораторієм, задіяні в проєктах з інших галузей економіки, тобто в подальшому змінюється їхнє цільове призначення. Наприклад, побудови туристичних, логістичних комплексів і навіть котеджних містечок під Києвом — на сільськогосподарських землях, які раніше були мараторними.

 

Робота юриста — це постійне подолання викликів. Які з них стали для вас визначальними і вплинули на подальшу практику?

Б.Я.: Так, робота юриста — це постійний виклик, бо клієнт не приходить з готовим рішенням, він не приходить з хорошою ситуацією, а завжди звертається з проб­лемою, з болем. І ми, як спеціалізована юридична фірма, готові приймати це, тому що до спеціалізованої юридичної фірми не приходять з прос­тою проблемою, до нас приходять з архіскладною. Тому кожен кейс — це новий виклик. І філософія нашої фірми полягає в тому, що ми не боїмося цього, ми готові приймати складні рішення які приведуть до результату. І якщо говорити про базові виклики клієнтів компанії, які стоять повсякденно, то будь­який юридичний проєкт переживає зміну законодавства, зміну практичної кон’юнктури. Можна також відзначити вплив торішньої весни під час локдауну, коли багато хто з наших клієнтів ставив на паузу власні проєкти. Хоча багато хто з них уже дивиться з позитивом у майбутнє, розпаковує проєкти і відчуває зацікавленість. Це серйозний виклик, і нам потрібно було його пройти. Вважаю, що тільки сильні і гнучкі компанії змогли вийти в рік з хорошим результатом. Тому оцінюю кожен виклик як можливість стати сильнішим.

Ю.Х.: Головний виклик — призвичаїтись до цього і комфортно почуватися й розвиватися в буремному сьогоденні. А переломним для мене був виклик переходу від чистої юриспруденції до менеджменту. Є речі, які приносять задоволення, але інколи потрібно займатися й іншим, якщо прагнеш розвивати бізнес та розвиватися самому.

 

У чому полягає конкурентна перевага Totum? Чому клієнти звертаються саме до вас?

Ю.Х.: Це нішевість, вузькопрофільність і, водночас, комплексність відносно наших практик. Зазвичай намагаємось поставити себе на місце клієнта і запропонувати йому готові рішення, оптимально виходячи із ситуації, що склалася. Щоб ми дійсно йому допомогли, а не формально відпрацювали якесь завдання, яке він сформулював, можливо, неправильно, зафіксували, взяли кошти і діяли за принципом «ви просили — ми зробили». Важливо бачити істинну ціль, ресурси і пропонувати оптимальне рішення.

Б.Я.: Однією з наших переваг назвав би ще досвід, адже за десять років нам вдалося не тільки створити команду експертів, а й зберегти її. Мені здається, що команди експертів, які практикують в конкретній галузі понад десять років, своєю експертизою щоразу переконують — не варто експериментувати. Це можна порівняти з лікарем, якому довіряєш, чи стоматологом, якого давно знаєш. Особливо це стосується клієнтів, з якими ми мали тривалу співпрацю. Вони розуміють, що ми знаємо, як для їхньої бізнес­моделі віднайти оптимальний варіант розв’язання проблеми.

 

Наріжний камінь у відносинах між державою та бізнесом останніми роками лише міцнішає. Які перешкоди вважаєте найбільш загрозливими і які кроки, на ваш погляд, можуть зміцнити довіру один до одного?

Ю.Х.: Зміцнити довіру між державою і бізнесом може послідовна державна політика, щоб правила гри постійно не змінювалися і, звичайно, належне функціонування судової системи, непорушність права власності, захист інвестицій, прогнозоване та конкурентне фіскальне навантаження. Це про підходи, коли держава сама змінює правила гри для бізнесу, якщо у неї щось не виходить. На прикладі наших клієнтів, забудовників зазначу, що держава може видати якісь документи, а пізніше сама ж їх і відкликає чи скасовує.

Про яку юридичну визначеність чи впевненість можна говорити? Як можна довіряти, якщо притягнень чиновників до відповідальності немає? Якщо ми домовилися про правила, давайте за ними і грати! А ми ще навіть не почали за ними грати, а їх вже змінюють.

Б.Я.: Між державою та бізнесом завжди буде протистояння, і навіть в ідеальних системах бізнес завжди зацікавлений у тому, щоб менше платити податків, а держава — щоб податків платили більше. Ми знаємо, що держава — явище політичне, і зміна політиків змінює і відносини з бізнесом. Ми можемо це спостерігати на прикладі США, коли всі чудово розуміють, що коли до влади приходять демократи, податки збільшуватимуться, а коли республіканці — зменшуватимуться.

Звісно, все, що перечислив Юрій, важливе і проб­лемне. Держава завжди змінює правила гри, і бізнес не встигає розуміти, що від неї очікувати. Ми це відчуваємо як юристи, на рівні правозастосування. Не говорю, що це працює завжди, а зазначаю те, що навіть в умовах переваг закону зміна чиновника змінює і підхід до його використання. За останні п’ять­сім років професійний державний службовець — головна складова державного апарату — багато втратив і в частині компетентності, і в частині підходу до правозастосування. В якому плані? Стало більше страху, більше неправильних речей, приходять люди без досвіду в тій чи іншій сфері, а всі наслідки пожинає бізнес. Тому що він стикається з проблемою, яку має вирішити чиновник, а він боїться взяти на себе відповідальність і прийняти рішення. У результаті бізнес отримує вакуум у діяльності. До прикладу, інспектор чи посадова особа в БТІ не реєструє дозвіл на будівництво, а в інвестора вже діє контракт і він готовий вкладати в будівництво капітального об’єкта мільйони доларів. А інвестицій немає через відсутність одного дозвільного документа. І часто­густо в контрактах фіксують такі реперні точки: отримаєте дозвіл на будівництво — буде транш коштів, а якщо немає дозволу — немає коштів. Хто винен у цій ситуації? Ми щодня бачимо велику кількість формальних відмов. Причини знову ж таки — страх, некомпетентність і корупція. Тому дерегуляція, більше свобод та довіри держави до бізнесу. Держава фактично повинна ініціювати новий суспільний договір: бізнесе, давай жити по­іншому, з прозорими правилами.

 

«Ковідний» рік підштовхнув до переосмислення багатьох речей, у тому числі й у професії. Які висновки зробили для себе і який досвід у цей період вважаєте найбільш корисним?

Ю.Х.: Звичайно, в усьому можна знайти позитив. Це такий собі струс, коли можна було переосмислити багато речей, функцій, необхідність глибшого використання технологій у бізнес­процесах, автоматизацію. Це більше стосується керівників у частині постійної комунікації, підтримки, контролю з командою. У результаті такого спілкування багато про що можна дізнатись, побачити те, чого в звичному режимі важко ідентифікувати.

Особисто для мене це була нелегка історія в частині того, що доводилося реально працювати в режимі 24/7, і багато хто з колег проявив себе з дуже хорошої сторони. Коли ти о шостій ранку погоджуєш текст для публікації в ЗМІ і всі, хто задіяні в цьому процесі, онлайн, це багато про що говорить. Такий каталізатор відкрив багато моментів, які до цього були не зовсім відомі.

 

Чи є у ваших планах розширення, відкриття офісів в інших містах тощо? Які завдання стоять перед фірмою зараз і яким бачите Totum ще через п’ять років?

Ю.Х.: Ми багато комунікуємо з клієнтами і, якщо хтось потребуватиме нового напряму чи нової практики, ми із задоволенням будемо це робити.

У нас є кейси в інших містах і практика правозастосування там дещо інша, і що найсумніше — там не готові за це платити. Тобто там простіше, але потрібно визнати, що капітал, інте­реси та центри прийняття рішень сконцентровані все ж таки у Києві. Лише під точкові проєкти можу передбачати, але поки що цього немає, можливо, якщо у нас будуть спільні кейси на місцях яких потребуватимуть особистого залучення наших спеціалістів, то тоді відкриємо там офіси.

А за п’ять років хотілося би бачити Totum як національний бутик real estate, який реалізовує проєкти для міжнародного бізнесу на території України.

Б.Я.: ЮФ Totum не має потреби просуватися в регіонах для реалізації проєктів, тому що ми їх закриваємо шляхом відряджень, комунікації з місцевими партнерами, і від такого формату виграють усі.

У майбутнє дивлюся з позитивом, тому що бачу, з ким ми працюємо і для кого працюємо. І це вселяє надію, адже, маючи таку команду, ми приречені бути успішними!