Особистість: Юридичний неореалізм Ернеста Грамацького

Чому послуга сама по собі нічого не вартує, як поєднати ремесло з мистецтвом; де шукати Леонардо да Вінчі від права і як побудувати глобальний правовий супермаркет; навіщо створювати корпоративну Вікіпедію і хто крутіший — МанСіті чи Ноттінгем Форест, а також про труднощі суспільного договору на юрринку, про цифрове безсмертя та юристів, які позбавляють болю та здійснюють мрії, — про все це і трохи більше «УЮ» говорив з президентом адвокатської фірми «Грамацький і Партнери» Ернестом ГРАМАЦЬКИМ

Ви визнаний експерт з питань розвитку ринку юридичних послуг і часто виступаєте з власною оригінальною філософією консалтингу. Напередодні пандемії всі тільки й говорили, що про інноваційні моделі NewLaw та LegalTech, цифровізацію, уберизацію юридичного бізнесу, нову юридичну етику, консолідацію ринку... Поточна криза призупинила ці процеси?

Я думаю, що жива комунікація та людяність виявилися сильнішими за пандемію та пов’язані з нею виклики. Усі названі вами генеральні напрями розвитку ринку залишаються чинними, тільки я відчуваю їх виключно як різні епіфанії, часткові прояви більш загального явища — тієї докорінної трансформації юридичного бізнесу, яка почалася задовго до пандемії. І пов’язана вона з продуктовим розворотом, який переживають усі сервісні ринки. Мені здається, що це настільки масштабний і самодостатній процес, що нинішня криза його не тільки не скасовує, але, можливо, навіть підсилює.

 

У чому суть цієї трансформації?

Якщо коротко, то це повномасштабна заміна сервісної парадигми на продуктову. Усі провайдери стикаються сьогодні з підспудною чи усвідомлюваною реструктуризацією своєї експертизи. Світ живе нібито в очікуванні світлого цифрового майбутнього, а воно давно настало, просто розподілено нерівномірно. По суті, сучасний юридичний ринок — він мінливий, гібридний (як і всі зараз), це все ще поле зіткнення сервісного та продуктового мислення, що по­різному структурують нашу експертизу і по­різному задовольняють потреби клієнтів. Будь­які буттєві зміни негайно знаходять своє втілення у мові. І зміни, про які говорю, теж простежуються семантично — на рівні мовлення. Семантика сервісного мислення процесна, вона оперує такими мета­категоріями, як «супровід», «забезпечення», «консультування», «редагування», «впровадження», «організація», «розробка»…

 

Класика правового консалтингу.

Саме так. Але, розумієте, «супроводження» — це не продукт, це герундій, це якийсь процес. «Кораблі лавірували, лавірували — ми супроводжували, супроводжували,  — та не висопроводили». Продуктове мислення змушує нас замислюватися не про процес, а про результат, уречевлений у продукті: «захистити від конкретних ризиків», «запобігти конкретним негативним наслідкам», «створити, придбати або продати конкретний актив» тощо. Тут якісно та кількісно вимірювані продукти збігаються з окремими діловими операціями, функціями бізнес­адміністрування чи то особистими завданнями клієнтів, а юристи стають учасниками більш широкої команди професіоналів, які працюють над цією операцією або проблемою.

 

Будь­яка дія викликає протидію. Ринок у цілому сприймає прийдешні зміни?

Вважаю, що у нас особливо немає вибору. Або ти адаптуєшся і вбудовуєшся в нову ринкову кон’юнктуру, або йдеш в якусь маргінальну нішу. Благо, вітчизняна юрис­пруденція ними рясніє. Хочемо ми того чи ні, та ми всі будемо залучені до нових механізмів виробництва та дистрибуції юридичних продуктів. Просто якщо це станеться мимоволі, то у таких продуктів буде жахливий дизайн.

 

Усі ці зміни — невід’ємна умова прогресу юрринку? Його розвиток можливий тільки на основі продуктового підходу?

Минуле та майбутнє ринку закільцьовані, тож жоден підхід не можна назвати ані «ретроградним», ані «прогресивним». Певною мірою це повернення до першооснов. І тому, прийнявши продуктову парадигму, ми зможемо глибше зрозуміти сутність додаткової вартості, що її створюють сучасні правники, збагнути саму філософію юрис­пруденції як практичної професії.

 

Як би ви сформулювали цю філософію сьогодні?

Надаючи юридичні продукти, юрист щодо клієнтів та їхніх ситуацій виступає завжди у двох іпостасях: або як painkiller, знеболювач, рятівник від проблем, або як wishmaster, виконувач бажань, «досягач цілей», творець. Це дві принципово різні функції. У першому випадку юрист діє реактивно: є виникла в минулому точка болю — та є ліки і рятувальник, який ці ліки призначає і застосовує. У другому випадку юрист діє активно (перспективно): у клієнта є особиста або ділова мета — і є організатор, який цю мету досягає, в тому числі юридичними засобами. Різниця очевидна: перший напрям (звільнення від болю) має явні негативні конотації: є біль, проблема клієнта, його потрібно позбавити болю (захистити під час обшуку, стягнути борг або вирішити конфлікт). Другий напрям у цьому сенсі позитивний, він має творчий заряд: у клієнта все доб­ре, але у нього в перспективі є мета, якої можна досягти правовими інструментами. Клієнт хоче придбати компанію, продати будинок або вийти на новий ринок. Юрист своєю роботою створює юридичний продукт — закриту успішну угоду чи завершений проєкт, досягнуту мету.

 

Словом, юридичний продукт — це і є економічний результат?

Можна і так сказати. В обох випадках юридична робота специфікується як продукт: це завжди певний результат, який купує і за який платить клієнт. Або ж позбавлення від конкретного болю, або ж досягнення конкретної мети, tertium non datur. Якщо біль залишився або ж мети не досягнуто, то немає і продукту; консультування, редагування і супровід самі по собі економічно нічого не коштують і додаткової вартості не створюють, що інтуїтивно, мабуть, відчувають і судді, які вельми скептично та ревно оцінюють витрати на правову допомогу.

 

Усі юридичні послуги в підсумку зводяться до двох департаментів…

Так, це дуже просто, а отже, швидше за все, правильно. Якщо ми щиро приймемо це як професійне кредо, то нам і клієнтам буде легко транслювати його кришталеву простоту. Річ у тому, що клієнти йдуть геть, коли стикаються із занадто великим вибором — неймовірно складним асортиментом спеціалізацій і послуг за нестачі інформації, на основі якої можна зробити розумний вибір. Незалежно від причин, відсутність у клієнта розуміння призводить до неадекватних очікувань. А це найгірший сценарій з точки зору маркетингу.

 

І все ж таки на ринку юрпослуг, крім самої роботи і результату, завжди буде цінуватися сервіс?

Я не закликаю всіх забути про сервіс — це важлива частина обслуговування, яку потрібно просувати як свою додаткову перевагу. Юридична послуга амбівалентна у своїй внутрішній суперечливості: вона завжди розпадається на продукт і сервіс, які співвідносяться як результат і процес. Наші юридичні продукти — це змінні, а сервіс — константа, це той культурний фон, що транслюється як тригер у спілкуванні з клієнтами. Клієнти купують продукти, але залучаються насамперед сервісом — це факт.

 

Стало загальним місцем, що юриспруденція — це не ремесло, а мистецтво…

...А ще що будь­яка юридична послуга за визначенням — нестандартна, творча й оригінальна. Так завжди, до речі, говорять фахівці, які відмовляються називати чіткі ціни на свої послуги. Продукт — він стандартний, а тому — комодитизовуваний. Його можна оцифрувати. Це його головна для нас властивість. Річ у тому, що наявна на ринку усталена й панівна термінологія трохи нас заплутує: ми говоримо «правова допомога», ми просуваємо і продаємо «юридичні послуги». Послуга — це і є сервіс, буквально. Через це з поля зору провайдерів на рівні мислення (а потім і в комунікації з клієнтом) випадає продуктова частина, тобто сухий залишок, самий фактичний результат і економічний ефект.

 

Вочевидь, це щось більше, ніж просто термінологічна проб­лема?

Так, оскільки більшість непорозумінь між юристами та клієнтами виникає через підміну понять: клієнти хочуть купувати юридичні продукти, а юристи продають їм юридичні послуги. Це прадавня наша проблема — невміння юристів комунікувати з клієнтами з питання вартості юрпослуг, та й просто відсутність єдиних усталених якісних і кількісних критеріїв для вимірювання й оцінки цієї вартості. У корені всього — небажання чи то невміння юристів говорити мовою клієнтів і їх живих потреб, тобто окремий випадок правового інфантилізму, перебільшення значущості права та юриспруденції в житті і бізнесі клієнтів, хибне его, плюс комплекси та когнітивні спотворення самих юристів.

 

Право ускладнюється, а юридичний продукт повинен спрощуватися. Чи немає тут внутрішньої суперечності?

Потрібно бути складним усередині і простим для клієнтів — це наша звична форма професійної шизофренії. Узагалі ж орієнтація на результат, цифрова речовинність і правовий неореалізм — це просто нові терміни, нові форми існування клієнтоорієнтованості та «людяності» в широкому сенсі. Дивіться, всі комунікаційні інтерфейси навколо нас спрощуються та розпрямляються, навіть такий неповороткий і ущербний, як інтерфейс «держава — людина». З іншого боку, відбувається деформація правопорядку: право пом’якшується, воно стає soft law, в якому функції податкового по суті контролю здійснюють банки, а горезвісна колегія Мін’юсту може без суду (і замість суду) позбавити вас власності простим поєднанням клавіш. Дискреція зросла, правова визначеність стиснулася, всі критерії й індикатори стали розмитими, оціночними та суб’єктивними — і лише суди залишаються останнім оплотом догматизму та схоластики, вимагаючи від позивачів точності у формулюваннях способів захисту прав.

Водночас ми цілими пластами інсталюємо до своєї операційної системи інститути з права справедливості (трасти) або з його римського аналога — преторського права (фідуцій). Верховний Суд генерує своє «право справедливості» contra legem. Усередині однієї нашої правової системи співіснує одночасно кілька різних взаємно суперечливих підсистем. Не можу назвати її дизайн user­friendly. Він украй деформований, аморфний і дискретний, місцями розірваний. Ясно, що я вживаю термін «дизайн» у широкому сенсі, а саме — «те, як річ улаштована і як вона працює, як з нею взаємодіє користувач». Адже і у праві, і у структурі юридичної послуги немає нічого важливішого за дизайн. «Usability» давно вже вийшло за межі наших смартфонів. Сьогодні це загальна вимога до будь­якої юридичної діяльності. Так ось, правовий дизайн більшої частини того, з чим стикається клієнт на нашому ринку, відвертає з першого досвіду дотику.

 

Якщо перейти з макрорівня на рівень юридичної фірми, що це означає для кожного окремого провайдера?

Головне питання, над яким повинен замислюватися будь­який керуючий партнер у процесі трансформації, — як цю вироблену цінність перебудувати і перепакувати так, аби вона була простішою, доступнішою та приємнішою для кінцевого споживача. Почнемо з найбільш очевидного. Подивіться на нашу експертизу, яку ми просуваємо всіма доступними засобами. Ми все ще мислимо категоріями практик та індустрій. У багатьох це структуровано як список навчальних дисциплін в університеті: корпоративне право, кримінальне право, процес, банківське право, податкове право... Якби ми працювали як інтернет­магазини, у нас на сайтах ніхто нічого не знайшов би. Як відомо, немає чіткого поділу на B2B і B2C — усе це H2H, людина — людина. І ось ця людина, вона у пошуку не вбиває «податкове право купити Київ недорого», — вона хоче позбутися конкретної точки болю або досягти конкретної мети. І їй потрібен провайдер, що оптимально підходить під його кейс, під його проєкт. Якщо він заходить на вебсайт, то в розділі «Наші послуги» йому доведеться довго думати, куди далі — у «Податкове право», в «Захист бізнесу», в «Судову практику» або в індустрію IT, тому що його кейс теоретично стосується всіх цих категорій.

 

Важко уявити, що юрфірми коли­небудь відійдуть від класичної матриці практик та індустрій…

Потрібно все ж ураховувати, що клієнтам важко розібратися в тонкощах спеціалізації юридичних фірм. Зреш­тою, вони велику увагу приділяють вмінню кожного партнера увійти до їхнього світу, знайти спільну з ними мову та говорити про їхній бізнес. Навіть блискучі знання та спеціальні навички самі по собі не допоможуть нам досягти успіху в залученні клієнтів. Це клієнти мають право розраховувати, щоби ми розбиралися в їхній сфері діяльності та проявляли до них інтерес, а не навпаки. І бізнес­функції, якими мислять клієнти, не розкладаються на юридичні практики. Це вже наша робота — скласти всі ці практики у двигун під капот. Але клієнт не зобов’язаний розбиратися в цьому двигуні, він має просто сісти й поїхати, і бажано з комфортом. Або, знову застосовуючи ресторанні алегорії, в нашому меню повинні бути лише готові юридичні продукти, зрозумілі клієнту та затребувані ним. А спеціалізації, департаменти та практики, а також «супровід», «організація» — це не меню, а внутрішня кухня консалтингової фірми. Тут уже шеф­кухар (партнер) займається інжинірингом юридичних продуктів, підбирає під те чи інше замовлення команду чи робочу групу, знаючи весь свій арсенал (експертизу) і хто ним володіє у фірмі. Але ми не маємо вести клієнта на цю кухню, аби він сам обирав інгредієнти­практики, комунікував з окремими нашими фахівцями та збирав результат докупи. Це наше завдання, щоб страва готувалася, машина їхала, а клієнт отримував і продукт, і обслуговування — і був, зреш­тою, щасливий.

 

Як це впливає на домінуючі на ринку форми оплати? Якщо довести цю логіку до кінця, виходить, що в рамках продуктової методології оплачуватися може тільки успішний результат, а не білінгові години.

А я давно говорю, що єдина морально й естетично виправдана форма оплати юридичних послуг­продуктів — це гонорар успіху. Звичайно, для нас має значення і те, що робиться, і те, як саме це робиться, і, напевно, тут доречним є якийсь бонус саме за сервіс. Але не варто цю піраміду потреб ставити догори ногами: основа додаткової вартості — це завжди продукт, а сервіс, послуга — це важлива, але все ж надбудова над продуктом. Повертаючись до ресторанних алюзій, мені сподобалося, як говорив один відомий ресторатор: італійські та французькі ресторани — це про їжу, а українські — про інтер’єр. Тому що там — культ їжі, тут — культ зовнішнього глянцю, розкоші й інтер’єру. Словом, сервіс має бути, але він вторинний.

Що стосується прозорості ціноутворення та конкуренції, то тут криється головна перевага продуктового підходу. Ви на початку згадали уберизацію ринку юридичних послуг. Але саме продуктова модель виступає головною передумовою цієї уберизації. Аби звести споживачів з провайдерами на одному ринку, предмет купівлі­продажу має бути комодитизований. Скажімо, уявіть, якби в усіх магазинах під терміном «iPhone» розумілися абсолютно різні предмети, а головне — на жодному сайті не було б інформації про ціну. Тобто як східний базар: ти приходь, ми посидимо, поп’ємо кави, обговоримо, що тобі треба, — може, і зійдемося по ціні. Саме таким є сьогодні для зовнішнього спостерігача ринок юридичних послуг. Щоб з’явилася юридична екосистема, юрпослуга має стати commodity, тобто продуктом із чіткими кількісними та якісними параметрами. Й основа (головна передумова) всього цього, як я сказав, — продуктове мислення. Побудова тотального цифрового юридичного маркетплейсу, в якому ефект «довгого хвоста» дозволяє розширювати асортимент до нескінченності, щоб задовольнити найспецифічніший попит, можлива тільки там, де є продукт і є комодіті.

 

Юридичні фірми тепер будуть конкурувати з усіма провайдерами, що «позбавляють бізнес від болю» або «здійснюють мрії»?

Ми всі і так уже працюємо на єдиному та глобальному технологічному ринку. Банки давно говорять, що вони не фінустанови, а IT­компанії. І навіть на класичний юрринок намагаються зайти. Зараз можна сказати, що абсолютно всі сервісні провайдери конкурують як технологічні компанії.

 

Організаційна форма «юридична фірма» відходить у минуле?

«Адвокатська фірма» чи то «юридична фірма» — це у будь­якому випадку тимчасові конструкти. На зміну їм прийдуть великі консалтингові групи, що працюють як платформи, а найуспішніші — як мережеві екосистеми. Тому що будь­яка «бірюзова» мережева структура переможе найміцнішу ієрархічну — це закон еволюції. І в цій новій реальності підвищується роль мережевих комунікаторів, посередників, агентів, якими ми поступово і стаємо, перейшовши на рівень вище. Аби перевинайти юридичну фірму, її потрібно спочатку знищити. Узагалі, як відомо, з точки зору теорії систем, ідеальна фірма — це фірма, якої немає, а її функції виконуються.

 

Усе навколо прагне піти в технології, в IT­сервіс.

Юристів це навряд шокує, тому що ми з програмістами маємо справу з чимось спільним — світом алгоритмів. Право являє собою теж всього лише систему алгоритмів, як і все в нашій частині Всесвіту. Подібно до того, як нук­леїнові кислоти кодують білок у різні форми життя, як програма кодує вхідну інформацію в команди, так і право кодує соціальні факти в юридичні акти. Мова соціального програмування не менш складна, ніж комп’ютерного. На базовому рівні це все одна форма мислення й буття. Не дивно, що угоди (смарт­контракти) теж починають писатися програмними мовами.

 

Мені здається, що це пояснює багато технологічних алюзій, що запанували в сучасному менеджменті: еджайл, скрам, робота спринтами.

Так. А найголовніше — мережеві явища та процеси на всіх рівнях. Колективні проєкти, на кшталт Wikipedia або Linux, змінили наше уявлення про те, якою має бути ефективна структура організації. Для вирішення великомасштабних криз, таких як нинішня, найбільш ефективні гіпермережі — структури, в яких процес прийняття рішень розподілений між членами мережі.

Ми зараз створюємо всередині фірми експертну базу розподілених вікі­даних для розвитку та навчання стафу. Завдання будь­якої сучасної фірми — оцифрувати колективну експертизу своїх юристів, відокремивши її від носіїв. Лише так можна забезпечити передання цих даних новим поколінням і досягти (хоча б на рівні групи) ідеалу універсального генія. Сукупність людей стає фірмою тієї миті, коли в них з’являється відчужувана колективна експертиза. За великим рахунком, це те єдине, що залишиться після нас. Така собі корпоративна спадщина, компромісна форма цифрового безсмертя.

Підсумовуючи, я вважаю, що гряде епоха, в якій ми всі будемо вбудовані у глобальний ринок алгоритмів, в якому юридичний ринок буде лише однією з ніш. Загалом ми вже практикуємо інтегральний консалтинг, я називаю це «2BD» — Business Development & Business Defense. Перша частина цієї формули відповідає за позитивну юрис­пруденцію, за досягнення цілей; друга ж — за негативну, тобто за позбавлення від болю, розв’язання проблем. Консультант нової формації повинен бути і юристом, і психологом, і ментором, і коучем, і аудитором, і менеджером, і маркетологом, і розробником, і таємним радником, і детективом, і художником, і воїном, і дизайнером, і сторітелером, і інноватором, і винахідником, і другом. Світ драматично ускладнюється, і все більше цінуються люди, здатні виходити за власні межі і пов’язувати воєдино нескінченно далекі фрагменти реальності, що розлітається.

 

Що перешкоджає створенню продуктової екосистеми сьогодні?

Передусім у нас є очевидні труднощі з культурою споживання юридичних послуг. За приблизними оцінками, понад 70 % потреб населення та бізнесу не задоволені, не виявлені і не розкриті. Крім суто гуманітарної проблеми надання допомоги людям, це і великий ринок, навіть (а можливо — особливо) для України.

У цілому ж для впровадження продуктової моделі нам потрібен «суспільний договір» щодо стандартів побудови єдиного «Класифікатора видів юридичної діяльності» або по­новому — класифайда юридичних продуктів. Наразі передумов для його насадження згори не бачу, тому залишається тільки шлях знизу — через практику продуктового метода на рівні окремих юрфірм. На жаль, немає єдиного авторитетного для всього ринку «центру метрології та сертифікації». Тому немає і єдиних підходів, принципів форматування правової експертизи. Теоретично це має бути амбіцією НААУ, АПУ, ААУ та інших асоціацій. Але зараз важко очікувати появи вербалізованого стандарту якості для різних юрпослуг і юридичних продуктів. Так, це «всього лише» питання вербальної конвенції. Але ми, як ринок, сьогодні до неї не готові з багатьох згаданих вище причин.

 

А самі правники на експертному рівні готові до обговорюваних змін?

Упевнений, що ми впораємося. Головний виклик для нас — усезростаюча універсалізація як умова професійного виживання.

 

Багато хто відповість, що «юрист не може бути універсальним».

«Не може» — не означає «не повинен прагнути». Перефразовуючи відомий афоризм, геніальний юрист ­геніальний у всьому. Універсальні генії, так звані полімати в дусі Леонардо да Вінчі, є, просто їх потрібно шукати. І за ними майбутнє: юридичним ринком, як і світом загалом, будуть правити такі експерти­полімати. У житті не слід шукати покликання — все найкраще відбувається на стику компетенцій і знань. Ось я шукаю таких енциклопедистів у царині права. Мені не потрібен адвокат, який досконально володіє своїм кримінальним процесом і не знає, умовно кажучи, що таке кондикция. Є певний фундамент, яким повинні володіти всі та кожен, така собі галузь юридичної терапії — і вже над нею надбудовуються всі наші поглиблювані сфери спеціалізацій. Так ось, виклик цього дня в тому, що цей загальнообов’язковий фундамент, основа основ, постійно розширюється і прагне охопити собою в ідеалі всі області та сфери юридичної практики, і навіть вийти за її межі.

Ентропія та негентропія йдуть паралельно. Цей всесвіт і розширюється, і схлопується одночасно. Відбувається загальний рух від постійно ускладнюваної спеціалізації до інтегральної експертизи. Ускладнення юридичної практики породжує туман: немає жодної людини, яка вміщає в собі всю практику, яка володіє «всім правом». Ми всі, по суті, творимо юриспруденцію нав­помацки, не маючи загальної картинки. Адже взагалі, за визначенням, експерт — це фахівець, який володіє все більшою кількістю інформації у все більш вузькій сфері. Кількість інформації зростає, а область компетенції звужується. Тому доведений до межі, так би мовити, «ідеальний експерт» — це людина, яка знає все ні про що. Сучасні юристи поступово перетворюються на таких ідеально глибоких експертів.

 

Але як з такою «експертністю» створювати справжню живу цінність?

Це неможливо... Один мій друг з покоління «бумерів» запитує у всіх нових знайомих: «А ви що саме виробляєте?». У сенсі, не що написано на візитівці, а яку вартість ти сам створюєш у цьому світі? Раніше так міряли цінність особистості. Це тільки здається кумедним, але завтра всі, хто не вбудуються у глобальні ланцюжки створення додаткової вартості, будуть замінені найпростішими алгоритмами. Виживуть лише універсальні генії, яких не можна буде замінити набором ботів. А вузького фахівця в галузі промислових патентів або страхових спорів — замінять. За нами залишиться все суто «людське» в ніцшеанському сенсі — все, що прагне вийти за свої межі.

 

Схоже, що вимоги до персоналу на юрринку непропорційно зростають.

Так, onboarding на фірмі все складніший. Ми змушені створювати свої корпоративні академії та навчати співробітників головним чином soft skills, хоч я раніше і думав, що не можу їх доучувати ще й праву. Але вибору немає: клієнти та ринок підвищують вимоги до нас — і ми підвищуємо вимоги до персоналу.

 

Хіба не виші мають цим займатися?

Як сказати... Це спільне наше завдання. Ми співпрацюємо з багатьма вишами, і я вважаю, що саме в колаборації з ними ми маємо впроваджувати повсюдно програми life­long education для практикуючих юристів. Провідні заклади повинні також проводити якийсь assessment на кшталт ЗНО для працюючих правників кожні десять років після випуску для оцінки поточного рівня та розробки програм особистого розвитку — замість фіктивного «підвищення кваліфікації».

 

Як, на ваш погляд, усі згадані трансформації позначаться на конкуренції?

Ми живемо в цифрову епоху, і люди, як і раніше, готові платити будь­яку ціну, аби потрапити до вас у Stories. І конкуренція зростає на всіх рівнях через конвергенцію ринків, це теж факт. Одна справа, конкурентна боротьба бутиків, і зовсім інша — міжгалузевих сервісних груп. Усі маленькі моря зіллються у великий (і зовсім не блакитний) океан…

 

...в якому виживуть тільки величезні кити й акули?

Принаймні багато хто почне їх наслідувати, копіюючи залежалі на поверхні бізнес­моделі. Але це виграшна стратегія, тільки якщо ти народився акулою. Я говорив, що мережеві структури еволюційно кращі. Зграя дельфінів сильніша за кита.

Не варто намагатися підлаштуватися під конкурентів. Особистий оригінальний досвід важливіший за тренди, стиль важливіший за моду. Тут якраз саме потрібно відбудуватися від ринку, стати особливим, повернутися до споживача яскравою іманентною стороною. Погодьтеся, бренди Balenciaga, Dior і Schiaparelli відрізняються позиціонуванням трохи менше, ніж повністю. Складно навіть сказати, що вони конкурують. Але вони вкрай успішні і представницькі по­своєму. Аналогічно Mercedes і Renault транслюють різні меседжі, але працюють на одному ринку та роблять фактично те саме, чи не так? Тобто продукція і тих, й інших довезе вас з точки А в точку В. Але є нюанси, як­то кажуть. Або футбольні бренди Manchester City і Nottingham Forest — шановані європейські фірми. Та в них абсолютно різні аудиторії. Той, хто вболіває за Ноттінгем, ніколи б не дозволив собі навіть подумати про Сіті і навпаки. Тобто якось вони структурували свої ринки, свій досвід і свої «продукти». Ось і ми маємо так відмежуватися від інших, позначити свою аудиторію, продумати лінійку продуктів і масштабувати її.

Уже давно підраховано, що для успіху не потрібно гнатися за мільйоном фоловерів. Досить мати сто відданих шанувальників. Багато хто по­старому гадає, що чим більша фірма, тим краще. Це надто сильне спрощення, далеко не завжди це виправдано. Бути Ноттінгемом не соромно.

 

Особливо враховуючи, що він двічі вигравав Кубок європейських чемпіонів, а МанСіті поки жодного!

Зокрема, так (сміється). Ви, як завжди, маєте рацію.